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寶潔物語：視顧客為Boss
作者：佚名 日期：2003-4-8 字體：[大] [中] [小]
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說起寶潔，你一定會說，這家著名企業(yè)正是太熟悉了，飄柔、海飛絲、潘婷……一個個品牌如雷貫耳。但也許你不知道，最近兩年，這家全世界最大的日化用品企業(yè)經歷了一場從顛峰跌入低谷的大起大落，險遭滅頂之災。
平均一天收到3000封咨詢電子郵件
在美國俄亥俄州辛辛那提市中心，寶潔（P&G）公司總部所在的雙塔大廈邊上，另一幢并不顯眼的大樓是該公司的“消費者投訴咨詢處”（Consumer relations）。在一個樓面上，偌大的房間被隔成幾十個小空間，接受投訴和咨詢的工作人員正在忙碌地工作著。
“我要Bix（P&G出產的一種潤喉藥）可是跑了好幾家超市都沒買到�！币褟氖码娫捊勇牴ぷ�10年的琳達小姐此時正在耐心地接聽一個投訴電話。對方是個女人，她似乎一點也不顧及接聽者的感受如何，只顧自己喋喋不休地說下去�！拔一寄欠N討厭的異常過敏癥已有好多年，不過一用這Bix就好，可現在這藥都用完了，我跑了好多店沒買到�，F在我鼻子堵塞，渾身發(fā)出疹塊，難受死了。”
對方說話帶著鼻音，劈頭蓋臉般的話語讓琳達無法插嘴�！艾F在，我28只貓不得不減到18只。”好容易等她有了停歇，琳達立刻說：“對由此給您帶來的不便深感抱歉。為表示對您來電的謝意，我們準備給您寄去購物券，請告知您的姓名和地址。對方似乎對琳達的回應很滿意，在告知了姓名地址后還表示了謝意。
目前在寶潔公司總部，像琳達這樣的電話投訴接線員約有200人，他們在公司內部的職位是“公司代表”（representative），其中既有公司員工，也有勤工助學的大學生。每個接受投訴的“公司代表”或在總部“消費者投訴咨詢處”或在自己家里應對來自消費者的所有詢問。公司規(guī)定他們一星期最多只能服務20個小時。之所以這么規(guī)定，是因為這是一項精神壓力很大的工作。
“消費者投訴咨詢處” 平均每天會收到來自美國各地的11000通電話和3000封電子郵件�！肮敬怼币贿吢狀櫩偷耐对V，一邊還要將他們對寶潔產品的感受和顧客的信息當場以極快的速度輸入到電腦中，最后還要追問一句：“你還會使用寶潔的產品嗎？”每天，他們要把所有的數據輸入數據庫，并將信息分析后送到各有關部門。從去年9月起，在美國和歐洲，寶潔公司的有關人員已可以直接在線聽到經錄音的消費者投訴的原聲。
據統(tǒng)計，顧客的投訴電話，有關詢問產品的占54%，抱怨產品等缺點的占37%。據說，在寶潔公司將用于洗碗機的洗滌劑改成片劑的時候，因不了解使用方法而連同膠膜包裝紙一起投入機器中的顧客紛紛打來電話訴苦，最后公司只得重新?lián)Q寫了說明書。有一段時間社會上曾流傳“使用寶潔的防曬霜會引起失明”的惡意謠言，“消費者投訴咨詢處”為辟謠發(fā)揮了很大的作用。
一波三折，寶潔從此走上發(fā)展正軌
作為世界上最大的日化用品的制造商，寶潔去年（2001年6月結算期）的銷售額達到了392億美元，這家已有著165年歷史的老企業(yè)，實施消費者購買動機調查(Consumer relation)也有60年的歷史。在這漫長的歷史中，寶潔從來沒有像今天這樣更強調顧客的作用。
2000年3月7日，P&G曾經歷過股價在一天當中暴跌30%的噩夢。當時，董事長兼CEO達克·亞格面對的是投資家們向他投來的不信任的眼光。達克·亞格是業(yè)界公認的改革派。1998年至1999年導致寶潔發(fā)展速度明顯減慢的其前任約翰·佩帕在任3年半后不得不退任，亞格勇敢地接下了擔子。
達克·亞格上任后大膽改革官僚化的縱向聯(lián)系的管理組織結構，一方面加快產品開發(fā)的步伐，另一方面推進企業(yè)購并（M&A）和重建事業(yè)結構的戰(zhàn)略。
這是模仿了美國GE公司前董事長兼CEO杰克·韋爾奇在其全盛時期的管理手法，但最終并沒有取得理想的效果。家用干洗劑、蔬菜洗滌劑等在短期內便開發(fā)出來并投入市場的產品無一不以失敗而告終。盡管預期的銷售目標沒有實現，但促銷費等開支還是照常地投下去。與此同時，寶潔與美國剃須刀巨商吉列公司、大型藥品生產商沃納—蘭伯特公司（WARNER LAMBERT）和美國家庭用品公司（AMERICAN HOME PRODUCTS）的收購合談也告失敗。從經營的內容來看，這三家企業(yè)同寶潔本來就格格不入。達克·亞格的失敗無疑引起了股東們對他經營才能的疑慮。
2000年第一季度，原先預期的純利是增長7%，但到3月7日卻調整到減去11%，于是當天的股價從前一天87美元的收盤價應聲劇跌至61美元。三個月后，第二季度的收益又比當初預計的跌去大半，此時達克·亞格終于坐不住了，2000年6月7日，他決定卸任。這個想成為“寶潔的韋爾奇”但終于無法遂愿的人，在擔任了17個月的CEO后黯然離開了寶潔。
隨后讓人出乎意料的是，已經退任的約翰·佩帕再次回到了他的董事長位子，而總裁兼CEO則由內部晉升的阿蘭·拉佛里（A·G·Lafley）擔任，他們都屬于體現寶潔傳統(tǒng)的“調整型”經營者，但市場對此并不看好，更迭宣布當天，寶潔的股價就下跌了8%。
隨后的兩年，P&G開始呈現V字型的復蘇，特別是2001年7月以后，每個季度的利潤都比上年同期有所增長，2002年第二季度每股利潤的增長率達到了兩位數，大大超過了預期，而銷售額也增長了5%。股價開始恢復到1999年接近90美元的水平。
2002年7月1日，約翰·佩帕再次從董事長位子上退下，CEO拉佛里兼任董事長，他宣稱寶潔“已完全回到了成長的軌道�！泵绹Ω固估姆治黾宜_利·德洛奇說：“拉佛里的新的世界戰(zhàn)略使得P&G明白自己該把重點放在哪里，也為它帶來了好業(yè)績。拉佛里擔任董事長是他的才能得到公認的結果。”
使消費者至上的理念得到徹底實踐
拉佛里究竟使出了什么魔法？說得極端一點，這兩年，拉佛里做的事情只有一件，那就是反復向員工宣傳“消費者是老板（The Consumer is Boss），并親身去實踐。他在回答美國一家雜志社的采訪時曾半開玩笑地說：“經營其實是一件很單純的事情�！庇纱艘部梢钥闯觯严M者至上看作是突破的起點的經營目標是十分明確的。
我們知道，P&G是一家以會做市場聞名的企業(yè)，它到世界各個大學搜羅優(yōu)秀人才，開展從消費者行為分析到促銷方式的各種研究，其成果已成為各大商學院教材中的范例，在全世界廣泛傳播。但是，曾幾何時，寶潔的經營作風日趨官僚化，為調查而調查，對市場分析過于熱衷變得習以為常，不知不覺之間，消費者在寶潔的眼里不再是活生生的人，而成了“樣本”，員工要做個決定得通過好幾道批準程序，他們的桌子被各種文件和數據埋沒。
前任CEO達克·亞格想打破的就是這種狀況。但是亞格采取的方式是先定下銷售目標，然后倒過來決定投放新產品的數量，缺乏從消費者角度出發(fā)發(fā)展企業(yè)的眼光。于是，拉佛里將員工統(tǒng)統(tǒng)從辦公室趕出來，要求他們同活生生的消費者進行面對面的“親密接觸”。他經常掛在口頭上的一句話是“數字里是找不到答案的”。
為了讓所有的員工都親身實踐“消費者第一”的理念，拉佛里任命46歲的詹姆斯·斯坦?jié)蔂枮槭紫袌龉伲–MO）。斯坦?jié)蔂栐羞^在東歐和非洲等地工作的經驗，他能充分把握不同國家和地方消費者需求的差異，回公司本部以后又負責公司的嬰兒用品的市場開發(fā)工作。
為拓展亞洲市場，去年12月，斯坦?jié)蔂柷巴毡�，到寶潔遠東總部所在地神戶市的市民家庭訪問，考察日本普通市民家庭的生活環(huán)境、房屋結構和衛(wèi)廁模樣，詢問他們使用洗滌劑的計量方法等。他對東方民族的生活習慣同西方存在的巨大差異深感驚訝，感慨地說：“所有這些如果我不直接同消費者接觸的話是很難理解的�？孔雷由系目照勈鞘裁词虑橐沧霾怀傻��！�
在寶潔遠東總部的大樓里，有一個既有廚房、也有臥室的模仿消費者家庭的實驗設施，在這里可以觀察、揣摩普通家庭處理家務和哺育孩子的生活情景。但是斯坦?jié)蔂柛械�，只有親自到消費者家里進行實地訪問才能獲得最真實的信息，并身體力行付諸實踐。
寶潔在全世界擁有一支人數達3600人的市場人員隊伍，他們必須輪流進入被稱為“P&G市場大學”的學校進行為時5天的訓練。其中有一門課程便是講授與消費者交往的技巧，包括如何通過近距離觀察消費者生活和平時的交談獲取信息；如何從對方下意識的動作，以及使用產品的順序中發(fā)覺潛在的需求等。
讓強勢品牌更強
斯坦?jié)蔂柍藦娬{市場人員必須親自觀察消費者生活之外，還提出了一個“全市場（Holistic marketing）”的概念，這是一種通過不單單停留在傳統(tǒng)的廣告宣傳和店頭促銷的全方位接觸，來構筑產品形象的方法。
比如婦女生理用品，除了現場派發(fā)樣品和投放電視廣告之外，還通過諸如和教師、醫(yī)生合作，開設婦女生理期衛(wèi)生知識講座，制作普及正確衛(wèi)生知識的網頁等方式來構筑“愉快度過生理期生活的品牌”的產品形象。
寶潔的戰(zhàn)略目標是，要將公司從原先“世界上使用廣告費最多的企業(yè)”改變成“創(chuàng)造了一個世界上最強大的品牌的企業(yè)”。 為此，拉佛里將從其前任手里接下的大約50個左右的新產品開發(fā)項目削去了三分之二，為無視消費者需求的“為開發(fā)而開發(fā)”打上句號。讓強勢品牌變得更強的傳統(tǒng)古典方式，在現階段成了拉佛里最為重視的戰(zhàn)略。
以介紹寶潔的《Soap Opear》一書暢銷美國的撰稿人阿里謝·斯韋齊也指出：“對于寶潔來說，最重要的不是拼命地開發(fā)新產品和無休止地收購企業(yè)，而是將投資重點放在打造日用品領域強勢品牌上面。”
拉佛里強調，寶潔是一家學習型的企業(yè)，其學習的第一個對象毫無疑問應該是消費者。被員工們親切地稱為“AG”的拉佛里在世界各地的寶潔公司召開一種被稱為“Toun meeting”的集會，灌輸他的“消費者是老板（Consumer is Boss）”的理念，將他的消費者至上的觀念植根于每個寶潔員工的心里。他說：“寶潔的一切經營活動，始于消費者，終于消費者。對于寶潔來說，最重要的利害關系者（stakeholder）不是股東和員工，而是消費者。Boss這個詞簡潔又易懂，即使母語不是英語的員工也能領會。”
說實話，Boss這個詞用在消費者身上真的很巧妙。Boss有時會有判斷錯誤，有時又因為不用明確的語言表達自己的意思，還得部下費力地忖度。前面提到，寶潔現在已有了能將在咨詢室留下的消費者原聲直接向公司內部傳遞的設施，它的名稱就是“Listening to Boss”，意思是“傾聽老板的聲音”。
與流通企業(yè)建立平等而有緊張感的關系
與流通行業(yè)建立良好的協(xié)作關系也是寶潔目前保持銷售額持續(xù)增長的重要原因。公司規(guī)定，在寶潔負責市場工作的員工一定要下到零售企業(yè)去，參與進貨、店面商品陳列等工作，由此來檢驗自己介入零售企業(yè)經營活動的能力。美國有一家大型連鎖商企曾按照寶潔的建議，在店堂里單獨設立化妝品商場，化妝品的銷售額隨即立刻成倍增加。在美國的商場里，價位居中的化妝品大多放在賣洗滌劑商柜附近的貨架上，這其實是非常不利于銷售的�！耙驗橘I化妝品的消費者大多想立刻就能試用一下樣品，所以他們希望這樣的地方應該是一個不通往其他商場的盡頭。通過觀察消費者在店內的活動，我們明白了他們的這一消費心理，馬上做了改進�！彼固�?jié)蔂柲樕下冻鰰牡奈⑿φf。在P&G，類似這樣的事例還有很多。
與零售連鎖企業(yè)的關系當然并不僅僅是互相協(xié)力合作。據說在沃爾瑪，如果寶潔的產品在其化妝品零售額中的比例超過30%時，沃爾瑪就會立即大量投放價廉的自有品牌商品來抑制寶潔產品的增長。沃爾瑪想表達的意思就是，在我這里是決不會讓寶潔化妝品一家獨美的。眼下，寶潔已擁有銷售額超過10億美元的11個品牌，它們被稱為“One billion Brand”，正因為手中掌握著這些強勢品牌，寶潔才能與巨無霸流通連鎖企業(yè)保持一種平等而有緊張感的關系。
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